„[…] Ein Manager gestaltet durch Budgethoheit und Weisungsbefugnis die Entwicklung des gesamten Unternehmens, implementiert die Unternehmensstrategie und kontrolliert durch entsprechende Managementsysteme die Umsetzung von Entscheidungen (Strategie-, Finanz-, Sach- und Personalentscheidungen), um die Unternehmensziele zu erreichen. […]“
Gabler Wirtschaftslexikon
https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/manager-53892/version-276954
Das Lean Portfolio Management beinhaltet in seiner Ausprägung (Dimension) Strategy & Investment Funding auch die festlegung von Lean Budgets und sogenannter Guardrails. Guardrails stellen dabei ein Regelwerk dar, in die sich Ausgaben einordnen lassen müssen. Es ist vor allem das obere Management, das
- Budget zur Verfügung stellt und
- Leitplanken – Guardrails, das Regelwerk – für dessen Verwendung aufstellt.
Ebenfalls im Lean Portfolio Management verankert ist auch das Lean Governance und hier wird – innerhalb der vorgegebenen Guardrails – über notwendige / sinnvolle Ausgaben entschieden. Auch hier ist „echtes“ Management erforderlich.
Sehen es die Gremien / Rollen der Agile Portfolio Operations – allen voran Product Management und / oder Product Owner in Abstimmung mit dem RTE – beispielsweise als erforderlich an ein kurzfristig benötigte (aber in der Organisation derzeit nicht verfügbare) Ressource extern einzukaufen, dann sollte die Genehmigung dafür und auch die dafür erforderliche Budgetfreigabe schnell und unbürokratisch durch die Organe der Lean Governance erfolgen und nicht erst ein langer und oftmals bürokratischer Dienstweg in der bestehenden, nicht agil agierenden Organisation nehmen müssen.
Nein, nur disziplinarischer Vorgesetzter über unterstellte Mannen und Frauen zu sein, reicht nicht aus um im Sinne des Lean Portfolio Managements Manager zu sein.
Beispiel:
Innerhalb eines bestehenden Value Streams soll ein neuer Agile Release Train (ART) mit 8 Scrum Teams aufgestellt werden. Weil in der Organisation nicht ausreichend ausgebildete Scrum Master verfügbar sind und auch, weil man durch extern eingekaufte Expertise Know-how und Erfahrung ins Unternehmen bringen möchte, sollen 4 der Teams mit von extern eingekauften Scrum Mastern bestückt werden.
Es geht hier um jährliche Ausgaben von in etwa € 1 Mio. Das mag nach viel Geld klingen, doch betrachtet man die Gesamtkosten, die das Projekt verschlingt, dann läuft das unter „ferner liefen“. Auch interne Mitarbeiter kosten Geld und sollten nicht als sogenannte „EDA-Kosten1“ klassifiziert werden.
Ein Agile Release Train (ART) ist nicht für kurzfristig angelegt und verschlingt erhebliche Kosten. Da reict es nicht aus „a wengerl Mehrwert“ zu generieren. Hier möchte das Management – und das ist voll verständlich – einen qualitativ und quantitativ möglichst gutes Outcome erzeugt wissen. Und da kann es sehr hilfreich, oftmals sogar notwendig sein, zusätzliche Ausgaben für den Einkauf von externer Expertise schnell und unbürokratisch tätigen zu dürfen.
Conclusion
Über Lean Portfolio Management soll „echtes“ Management in die durch einen Value Stream zu erzeugenden Mehrwert eingebunden und damit der „Dienstweg“ für sinnvolle / notwendige Ausgaben erheblich verkürzt werden. Durch die Festlegung von Guardrails – eines Regelwerks – braucht niemand davor Angst zu haben, dass Geld aus dem Fenster geworfen wird. LEAN & AGILE ist keinesfalls ein Freibrief für Verschwendung. Ganz im Gegenteil, der verantwortungsvolle Umgang mit Geld steht im Fokus des Geschehens. Ein Manager schuldet für die von ihm geleisteten Ausgaben die Erwirtschaftung einer angemessenen Rendite.
Sie benötigen Unterstützung bei der Erstellung der Budget Guardrails, des Regelwerks für die Freigabe von Zusatzausgaben?
1. EDA-Kosten = Eh-da-Kosten = ohnehin vorhandene Kosten ↩
